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分配任務為什么這么難?

2019/6/14 15:03:26 |  806次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發表評論

在美國,“猴子在背上”已經成為經典企業管理譬喻。下面舉個例子:經理張三交給員工李四去做一項任務。執行中,李四發現問題“A”,于是向張三報告,請示怎么辦。張三略微思考了一下,告訴李四,你“X”辦。李四按照“X”方式執行,又發現了問題“B”,馬上向張三匯報請示,“我按照'X'執行,出現了'B'問題,下面怎么辦呢?”。因為“X”的方式是張三的主意,他只好繼續拿主意:你“Y”辦。不久,李四又帶來了問題“C”,于是張三再提示“z”,后來,張三和李四就永遠幸福地工作在一起了......


這究竟是怎么回事兒?為什么李四的任務,反倒成了張三和李四的共同任務?進一步說,若是最后任務失敗,責任歸誰呢?只怕是張三而不是李四,因為李四每一步都是按照張二明指示執行。我們可憐的張三經理。


 在上面這個例子中,我們是否發現一只猴子在蹦來蹦去?對,是“任務”。“任務”這只猴子一會兒在張三肩膀上,一會兒跳到李四身上,跳過來跳過去。威廉·安肯三世指出:事實上,不是風動,不是幡動,也不是心動,是責任在動。要鎖定“責任”這只猴子, 將其永遠鎖定在李四身上,為什么?其實,工作分派就是一種授權。    接受了上級的授權, 也就意味著要承擔責任。 管理者絕不應容忍“反向授權”行為,即部下將責任再推還給管理者,譬如例中的李四。


  在中國職場,項目經理往往是項目的核心動力,離了項目經理就完全不轉的項目比比皆是。而項目經理們也充分地認識到這一點,并常常過高估計自己的能力,從而過多地承擔項目中的各種責任。 其結果:項目組成員的猴子們,紛紛跑到項目經理肩膀上。


  有兩種方法可讓你避免去背負別人的猴子。一種方式是訓練猴子不要抬錯腳, 但更好的方法是,一開始便不要讓它們把腳放在你的背上。


“我們”沒有問題


   假設你有四個部屬向你負責。 這是一個很優秀的小團隊,而你就是團隊的“教練”“領導人”與“導師”。  在你們五個人當中,只有一個人有立場代表團隊發言:“我們有問題。”這個人是誰?正是閣下你。所以,當團隊成員對你說:“老板,我們有問題。”此人犯了越俎代庖的錯誤。你的部屬沒有立場替所有團隊成員發言而說出“我們有問題”這樣的話。


  還有, 當你的部屬有問題找你時, 他們大部分的目的不在于尋求解決方案,他們要的是一個能解決問題的人。  


  部屬向管理者報告時,唯一的正確發言方式就是:“我有問題。”如果他說的是:“我們有問題。”那么,他就是越俎代庖。何以見得?因為他們個能代替老板發言。老板是團隊之首,其他的人只是成員。 除非這句話由老板來說,否則這絕對不是“我們” 的問題。 在老板說“我們有問題”之前,問題都屬于員工。 猴子的雙腳都是穩穩地站在員工的背上,除非,猴子下定決心要跳到別人身上。  因此,當團隊成員有問題來找你時,首先應該開清的問題是:問題是什么?以及誰有問題?問題屬于誰?如果他們認為問題是你的,那么誰要負舉證責任?你抑或他們?舉證責任永遠由他們負責。


 如果他們不能證明問題是你的,那么,問題又該歸誰所有?他們。這是你不必扛下問題的原因,因為問題不是你制造出來的。 不要讓指派造成問題,不必凡事指派。大多數管理者覺得分派任務很困難,何以如此?因為他們天天四處閑晃,無所事事:接著,他們把工作程序顛倒過來,將一只原本不屬于自己的猴子從背上捉下來,放回原來主人的背上時,其痛苦猶如撕下貼在毛茸茸腿上的膠布。千萬別試著去體驗這種痛苦!如果你沒讓猴子跳上來,你就不必把它捉回去。就不必把它捉回去。


我和下屬喬治在走廊上相遇時,猴子試著從喬治背上跑掉。 但因

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